国民银行2022年净利3087.7万同比增长288.02% 计提贷款拨备减少，下面是金融界给大家的分享，一起来看看。
国民银行信用贷款
挖贝网5月6日，国民银行（870874）近日发布2022年年度报告，报告期内公司实现营业收入116,650,384.39元，同比增长10.77%；归属于挂牌公司股东的净利润30,876,975.34元，同比增长288.02%。
报告期内经营活动产生的现金流量净额为194,909,727.17元，归属于挂牌公司股东的净资产298,159,308.71元。
公司2022年手续费及佣金净收入-74,121.16元，较上年减幅92.57%，主要原因为本行收单业务手续费减少。公司2022年净利润30,876,975.34元，较上年增幅288.02%，主要原因为本行2022年公司利润总额增加。公司2022年资产减值损失5,055,942.55元，较上年减幅81.03%，主要原因为本行2022年不良资产大幅减少，计提贷款拨备减少。
挖贝网资料显示，国民银行始终坚持以服务“三农”为宗旨，重点服务农业、农村、农民及中小微企业和个体工商户；以市场为导向，以客户为中心，以本地化经营为特色，走特色化差异化道路，打造象山人自己的社区银行。
本文源自挖贝网
民丰银行个人信用贷款
近年来，民丰农商行紧紧围绕“考核”做文章，不断开拓工作思路、创新工作做法，各项经营指标实现快速增长。截至11月末，该行各项存款余额353.81亿元，较年初增加34.15亿元、增幅10.68%；各项贷款余额345.67亿元，较年初增加43.35亿元、增幅14.34%，其中小微企业贷款较年初增加13.9亿元、增幅153.46%，同比多增11.4亿元；全行贷款户数11.7万户，较年初增加1.4万户、增幅13.57%，其中个人贷款客户较年初增加1.3万户、增幅12.63%，小微企业贷款户数较年初增加237户、增幅63.03%。
一、布好局：实施分层考核
为体现考核的公平性和科学性，充分激发每一个支行的干劲、拼劲与闯劲，民丰农商行在借鉴省联社分层分类考核模式的基础上，根据各支行所属区域经济特色，政府发展方向，乡镇规模，小微企业数量、质量，同业金融机构数量，乡镇常住人口，支行总体风险、效益等情况，将全行53家支行划分为五个层级，分别为：一类支行（8家）、二类支行（13家）、三类支行（13家）、四类支行（12家）以及五类支行（7家）。同时，在分配任务及考核评比时，根据各层级不同，设定不同的指标比重、竞赛目标、获奖名额、竞赛奖励等，充分调动每个层级内支行工作的积极性。
实施分层考核以后，该行各项经营指标发展取得显著成绩。在2021年和2022年“开门红”期间，该行各项存款增长51.8亿元，较2019年和2020年“开门红”期间多增35.1亿元、增幅210.18%；各项贷款增长39.7亿元，较2019年和2020年“开门红”期间多增27.3亿元、增幅220.16%；贷款户数增长5288户，较2019年和2020年“开门红”期间多增6141户、增幅719.93%。
二、定好规：建立PK考核机制
为充分调动层级内每一个支行的积极性，避免出现“躺平”的情况，民丰农商行在分层考核的基础上，对层级内名次靠近的支行月度实行两两PK，获胜支行授予“领跑支行”，落败支行授予“追赶支行”，形成后进不放弃、中游不躺平、先进怕赶超的激烈竞争局面。次月，再由层级内最后一名支行优先挑选PK对手，其他支行逐次挑选，实现层级内滚动式PK考核。
此外，在考核期间按月设置“观察区”，按季设置“待定区”。月度被评为“追赶支行”的支行，进入“观察区”；季度内三次被评为“追赶支行”的，或季度全行得分排名后三名的，或信贷资产质量严重下降的支行，进入“待定区”。进入“待定区”的支行，将由总行党委研究决定对支行行长岗位进行调整。同时，每天对副行长、客户经理各项业务指标进行实时排名，根据综合得分按月通报、按季淘汰。2021年以来，先后对进入“待定区”的10名支行行长予以降职、3名副行长予以免职、9名客户经理予以淘汰转岗；先后选拔8名支行行长担任部门总经理、10名支行行长担任中心支行行长、18名支行副行长担任支行行长、19名副职储备担任支行副行长。
实施PK考核机制以来，民丰农商行各项经营指标在全省实现飞跃发展。截至10月末，在省联社分层分类考核中，该行业务发展指标同层级排名、全省排名均位列第一位；各项存款增幅位列第9位，各项贷款增幅位列第4位，信贷户数总量位列第6位。在省联社高质量发展考核指标中，有5项指标位列全省第一，9项指标位列全省前三。
三、落好子：强化过程管控
充分发挥“过程管控”的指导作用，建立全流程管理链条，实现由“结果导向”向“过程管控”的转变。
一是战报“快送”。每天在微信工作群通报各支行上一工作日存贷款、电子银行、小微贷款、对公存贷款、风险等指标推进情况，将经营压力精准传导至每一支行、每一员工，让各支行及员工“有目标地干、有方向地追”。
二是考核“无死角”。上至领导班子成员、机关部室负责人，下至柜员、大堂经理每个人都参与考核，领导班子成员每季度拿出部分工资与片区业绩相挂钩，部室负责人每季度也拿出部分工资与蹲点支行业绩相挂钩，充分调动全行每一个层级的积极性。同时，董事长、行长、监事长每季度分别选择上季度劳动竞赛排名倒数第一、第二、第三的片区挂钩督导。
三是现场“把脉”。每月领导班子到挂钩片区现场督导不少于1次，了解包片支行工作存在的痛点、难点，帮助支行解难题、明方向；每月各部门到蹲点支行调研指导不少于2次，为支行提供服务支撑、战术打法，助力支行各项业务发展。
四是复盘“充电”。坚持“全局推动+阶段复盘”的原则，每月召集部分支行行长、客户经理及相关部门负责人开展座谈，围绕各项业务指标完成情况及重点工作推进情况进行复盘，分析方案的科学性及合理性，不断优化考核方案。
得益于全流程管控，民丰农商行“开门红”期间各项经营指标实现高质量发展，主要表现为三个方面：一是存贷款日均平稳增长。截至2022年3月末，民丰农商行存贷款时点余额分别较年初增长25.5亿元和18.03亿元，存贷款日均分别较年初增长20.3亿元和15.5亿元，日均和时点配比合理，杜绝了冲时点的情况。二是平均存款利率稳中有降。截至2022年3月末，民丰农商行平均存款利率为1.83%，较年初下降0.09个百分点。三是平均贷款利率降中有升。截至2022年3月末，民丰农商行平均贷款利率为5.52%，较年初下降0.31个百分点，但有23家支行贷款加权利率较年初上升，其中上升最高的支行较年初上升1.3个百分点。
责编：张炜 郭锦辉
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