永旺撤店了下一个会是谁？，下面是淄博日报给大家的分享，一起来看看。
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永旺淄博购物中心10月31日停止营业了！华润万家淄博华光路店将于11月4日停止营业！昨日上午，两家商超相继从淄博撤店的消息，让前来购物的消费者惊呆了。10月的最后一天，进入寒冬的不只是天气，还有风雨飘摇的淄博零售业。
永旺撤店了 别忘来退卡
10月31日上午，记者采访看到，永旺淄博购物中心大门紧闭，店门上贴出“永旺淄博购物中心于2016年10月31日起停止营业”的通知。
几位习惯了一大早来超市早市买菜的老人正在门口向内张望，想问一问什么时候会开门，当得知关门后，老人摇着头说：以后买菜不方便了。
随后，又有几位消费者闻讯赶来，想了解如何退还储值卡。记者注意到，停业通知对永旺购物卡办理退卡和积分兑换都有说明，“持有永旺购物卡的顾客可于11月1日10时起在正门内的客服中心办理退卡”，“持有永旺积分卡的顾客可于11月1日10时起办理积分兑换”。记者提醒，需要退卡或兑换积分的市民，千万别忘了带有效身份证件。
“我办了一张美食广场的美食卡，好久不用了，也不知道卡里还剩多少钱，如果现在能给查一下就好了。”一女士向记者透露，她很担心来退卡的人太多，万一自己的卡上没剩多少钱，再排上半天队就太不值了。
部分商家仍营业担心受影响
上午10时许，记者在现场看到，鑫忆品香、六乃喜、肯德基、青松馆等一楼外围的部分商家正在营业中。开在二楼的齐纳影城等商家也正常营业，影城的工作人员在夜间通道上用红笔标注“正常营业”、“观影请走此门”等字样。后来，因担心受到影响，又有两位影城工作人员手写“正常营业”的海报，贴在永旺店的正门。
永旺的部分员工聚在一些仍营业的店里，一边取暖一边等候消息。“撤店的事我之前也不清楚，昨晚收到通知，让今早8点到店里参加临时大早礼。早上领导宣布正式停止营业。”一位员工告诉记者，店门已经进不去了，目前有员工代表在里面谈赔偿标准，他们则在外面等消息。
对于员工安置，青岛永旺本部负责外联的宋部长答复，将严格依照《劳动合同法》规定妥善处置员工劳动合同事宜，对员工进行妥善安置、依法补偿。
昨日下午3时许，记者从一知情人士那里了解到，经过初步协商，永旺方面有所让步，但对于员工们希望能够参照永旺威海店撤店时赔偿标准执行的愿望还是没有达成，还需进一步协商。
永旺走了，谁接手仍成谜
早在一个月前，“永旺撤店”的小道消息不胫而走，辟谣不断，风波难平。两周前，京广书城永旺店的“闭店风波”，又将永旺淄博店推上风口浪尖，“永旺撤店”当时仍被相关人士称作谣言。时至今日，紧闭的大门证实了撤店的传闻。那么，问题来了：永旺走了，谁来接手？
此前有两个版本流传比较广，一个是大润发，另一个是淄博商厦，然而，传言已久，却没有哪个商家真正站出来表示要接盘。对此，青岛永旺本部负责外联的宋部长昨日上午答复，明年4月，将由淄博本地的开发商——淄博亿升实业有限公司接手。而官方的说法是，该处大型经营场地招商工作正在同步有序进行。
华润万家超市4日闭店
永旺撤了，下一个会是谁？
就在永旺宣布撤店消息的同时，距此处不远、同样位于华光路上的华润万家淄博华光路店，也公布了“因经营调整，将于2016年11月4日停止营业”的消息。
10月31日中午12时许，记者来到乐都汇，正门和侧门均放置着华润万家淄博华光路店告顾客书。在2楼超市入口，有两名顾客正在封包处等候；在3楼收银台多数空着，只有2名收银员在工作，超市内冷冷清清，内有“清货特卖”字样，却没有几个顾客。
记者发现，除了华润万家超市外，乐都汇里面各楼层的商家也有不少关门停业，尤其是楼上的餐饮、娱乐等，一楼相对较好，但餐饮店、服装店也已经关了几家。
与乐都汇相邻的彩世界，早已面临大量商家关门撤店的境遇；张店柳泉路的茂业天地，五层整体封闭，六层餐饮也多数关门；高新区的银泰城银泰百货不久前也进入整体转型。遭遇寒冬的淄博商业，下一个关门的会是谁？
(文/图 晚报记者 许莲)
王亮方：淄博商厦有实力接手
永旺淄博购物中心的突然停业，让不少市民感到震惊。在经历了诸多零售巨头纷纷进入淄博的热潮后，随着永旺停业消息的传出，似乎淄博零售业又将迎来一个拐点。昨日，记者专访了淄博商厦股份有限公司党委书记、董事长王亮方，回应传言的同时，也介绍了他对目前淄博的零售业态的看法。
淄博商厦有实力承接项目
王亮方对记者说，大概从一个月以前，永旺淄博购物中心可能会停业的消息就不胫而走，他也有所耳闻。而对于最近疯传淄博商厦接手永旺淄博购物中心的消息，王亮方的回应是：“淄博商厦不管是从硬件、软件还是综合实力上，都有实力承接该项目。”
王亮方解释说，硬件方面，淄博商厦拥有30万平方米的自有商业物业，并且零售在银行没有一分钱贷款，自身实力雄厚。软件方面，淄博商厦拥有强大稳定的供货网络和庞大忠实的消费者群体。综合实力上，淄博商厦凭借先进的企业理念，一直走在全国零售业前端。不管是“诚信经营、奉献社会”的经营理念，还是“高品位、低价位，购物无风险、退换更方便”的服务承诺，都深入人心。因此，淄博商厦具备操作任何一家大型百货商场的经验和实力。
从地理位置来看，王亮方坦言：“我们对于永旺淄博购物中心所在地感兴趣，说不关注、不感兴趣那肯定是假的。”他对记者说，此前双方确实有所接触，但现在离下结论为时尚早。他说：“不管最终花落谁家，都希望这朵‘花’一定开好。”
商业巨头来到淄博为何“水土不服”
近年来，不少商业巨头纷纷选择落户淄博，但却鲜少有成功案例，大多现在已门庭冷落，甚或转型、停业。商业巨头来到淄博为何“水土不服”？王亮方给出了自己的分析。
“淄博是对任何一个商业企业都有足够诱惑力的地方。”王亮方详细分析说，淄博有灿烂的文化和悠久的历史，不但在国内，甚至在国际上都有一定知名度；淄博是较大的市，拥有460多万人口，其中市区人口300多万；淄博是全国第16个产值过万亿的城市，GDP总量已经突破4000亿，虽然在全省总量不是特别靠前，但人均GDP在全省前列；超过淄博人均GDP的城市，市区人口与淄博不是一个数量级的。以上种种条件证明，淄博拥有很大的市场容量，这也是商业企业纷至沓来的重要原因。
但淄博有自己的特殊性——组群式城市。王亮方说，零售企业一般的辐射范围不会超过三到五公里。张店区、高新区等主城区人口100多万，市区人口80万左右，这些是实际上的市场容量。大多数外来商业企业把淄博当做300万市区人口的容量，但实际上只有80多万，这就意味着残酷的竞争。
竞争越激烈越能形成比较优势
永旺淄博购物中心停业后，越发竞争激烈的淄博商业版图会发生怎样的变化？王亮方说，市场竞争越激烈，越能形成比较优势，优势企业更能从中受益。
随着前段时间各大零售巨头进入淄博，淄博市民也在一片红火中挑花了眼，仿佛进入“牛市”。然而这种红火随着昨日永旺停业戛然而止。王亮方说，越到这个时候，越应该把自身优势发挥得淋漓尽致，用比较优势突出重围，扩大优势。同时提升补足短板，在竞争中发挥四两拨千斤的作用。最重要的，则是创新。
竞争中如何变被动为主动，王亮方说最重要的是领先，领先就要靠创新。企业凭借强大的创新能力，才能先发制人，引领市场，引领消费。淄博商厦之所以一直在淄博零售业发挥引领作用，就是靠不断创新。
电商对零售业并非全面冲击
永旺淄博购物中心停业的消息传出后，有人说这是电商冲击传统零售业的又一例证。但王亮方并不这么认为。
王亮方同意电商对传统零售业冲击空前巨大的说法，但他说，并非所有传统的零售业都受到冲击。“有句话叫‘没有永远赚钱的行业，只有永远赚钱的企业’。”传统零售业和电商的消费群体有所区别，双方本身定位上就有错位，传统零售业所需要做的，就是切实维护好属于自己的消费群体，不需要与电商争抢属于他们的消费群体。
王亮方认为，要准确区分消费群体，并不是所有网络购物的群体都是所谓的“屌丝”，也有很多传统零售业的忠实顾客想体验网络购物。为了照顾这部分顾客群，淄博商厦天狗网应运而生。王亮方说，淄博商厦用传统零售业的硬件软件实力，线上线下相结合，为这部分顾客群体提供更优质的服务。
(晚报记者孔晓文)
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日本零售业，会不会有点落伍了？
文 | 叶生晅
编辑 | 万德乾
零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载
谈论日本零售业，需要站在现在看它的过去，并从它的过去预估它的未来。
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早于中国20年的日本零售业
德勤发布的《2018全球250大零售商》榜单显示，有64家亚洲零售企业上榜。其中，中国大陆、台湾、香港共有15家零售企业上榜。日本有32家上榜，占到50%。而最受关注的购物中心与便利店的No.1，分别被日本永旺和7-11集团母公司7&I股份摘得。
《2018全球250大零售商》榜单亚洲零售企业分布
中国零售业长期都将日本零售业作为仿效的目标，也认为日本零售业代表了亚洲零售业的最高水准。当然，长期以来，日本也是亚洲地区最发达的国家。
日本国土面积虽然只有37.8万平方公里，略小于中国云南省。1.2亿人口，略多于中国广东省，人口密度不如广东，但也超过中国整体的2.5倍。日本人均GDP大约是3.84万美金，是中国的4-5倍左右。
根据日本经济产业省的数据，2017年日本零售市场总额接近2.6万亿美金，份额上小于中国的30多万亿人民币，但细分到人均水平，毫无疑问仍然是全球最优秀的零售市场国家。
一句话，日本是一个零售业和零售市场体量，均领先全球的国度。
现代零售业在日本的起步，可以追溯到二战以后，那时候日本经济逐渐恢复，进入高速增长阶段，旺盛的消费需求促进了传统百货店的增长。到了上世纪60年代末，随着消费需求的多元化，购物中心、超市、便利店等新型业态顺势生长。
至此，日本零售业的商业雏形基本建立。
对比中国的零售业现代化进程，则要晚得多。上世纪90年代以前，中国的零售业还是一个完全国营化的状态，零售业态的完整性也无从谈起。直到1992年，中国零售业向外资开放，才逐渐出现百货、购物中心、大卖场、超市、便利店等多种业态并存的格局。
所以对比两国零售业的发展史，日本比中国起步要早20年左右。并在上世纪90年代中国刚开放零售业的时间点，一举完成了行业标准化的探索和积淀。
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日本零售业的三个经营秘诀
先发优势下，日本零售业整体积淀了三个领先性特点：
第一、极致的细节与体验
日本制造素来以工艺严谨、注重细节闻名于世，将工匠精神带到零售业，是现代零售业特有的日本式创新。
以7-ELEVEn便利店为例，7-ELEVEn店铺单店平均面积在100平米（店铺营业面积约占7成，仓库和办公使用约占3成）。虽然面积不大，但通过整齐细致的陈列方式，可以摆放近3000个SKU。
一般每个品类只出售几款当季畅销商品，根据大小、包装，每件商品在货架上仅陈列3~5件，目的是给顾客呈现商品摆放整齐的视觉观感，以及营造商品是畅销的，并不断有新货上架的心理感受。7-ELEVEn还会将儿童用品放在较低的位置，到了冬天把最暖的热饮放在最前端，最大化方便顾客。
此外，为了考虑顾客动线的合理性，7-ELEVEn特别把入口到结算的路径设计为“回”字形，让顾客仅逛一遍就可以经过所有的货柜，挑到想要的商品。
数十年以来，7-ELEVEn依靠收银员在结账时，随手记录的客人年龄和性别，积累了大量的用户画像数据。有了这些数据，再结合门店位置和周边住户情况，就可以准确投放商品。
比如，在医院附近的便利店会大量摆放粥品，在商圈人群密布区域主推高品质的盒饭，并综合考虑附近顾客的需求设置打印机、取款机、演唱会门票售卖机等。
发展至今，7-ELEVEn已经不再是简单的贩卖食物、日用生活品的便利店，它更囊括满足顾客丰富的日常需求。
7-ELEVEn只是众多日本零售商的一个缩影，极致注重消费体验，从细节上挖掘客户需求并提供极致服务。日本零售业界正是以这种严苛的要求不断提升服务质量，让用户的体验达到极致。
第二、无差别化服务
“顾客就是上帝”，中国人无比熟悉并认可的一句话。这句如同商业底层价值观的话，20多年前曾极大的震撼了中国人初次触摸现代商业的心灵价值——花钱的人，拥有无条件的尊崇地位。
但是，这句话其实是日本人发明的。基督教文化深入人心的那些欧美国家，不可能对“上帝”身份的比喻和引用，套出“顾客就是上帝”这句话。就像中国古代的商业行帮组织，才会发明出“顾客是衣食父母”的价值命题一样。
因此，深入感受“顾客就是上帝”的震撼，日本依然是最典型的案例。这方面，纵然长期借鉴、效仿日本零售业的中国大陆、港澳台地区，依然不足以和日本比拼谁把顾客更当上帝。
日本零售业的宾至如归感，放在全球都是独一无二的。不管你是不是目标顾客，有无购买意向，店员总会笑脸相待，极尽耐心的介绍商品。即使最后没有成交，也能始终保持热情。对顾客的无差别服务、重视顾客的需求，这是日本零售业在服务力上建构的核心竞争力之一。
能够做到这一点，日本也有其历史成因。
得益于日本谨慎的国民素养。日本的文化体系里，推崇不求有功，但求无过。一个店员的销售业绩再好，但是如果受到超过3次客户投诉，就难以得到上司和同事的信任，未来的晋升空间也会很窄。所以，会对每位顾客一视同仁，自然导致投诉率极低，而服务品质下限却非常高。
离不开日本普遍的高水准薪资。日本普通工薪族的平均年收入是440万日元左右，折算成人民币26万元。若以普通便利店导购的时薪情况为例，日本基本在60~90元/H，香港在40-60元/H，而到了内地10元/H以下比比皆是。平均一天工作8小时，日本服务业人员的收入至少在500元/日，即使纯粹是打工的日本人，算上加班，年收也可以达到18万元人民币甚至更高水准。
便利店导购时薪对比
关键的团队提成机制。在香港，零售店员的收入普遍由“基本工资+个人提成”构成，基本工资占比总收入的3成，店员为了拿到提成自然会拼命推销。而日本的工资结构是“基本工资+团队提成”，基本工资占比总收入7-8成。只有每一个人都积极认真对待每一个客户，才能拉升整个团队的销售总额，这确保了日本零售服务的无差别化。
此外，在日本人的价值观里，强调人与人之间的服务是对等的，即“我为别人提供优质服务，别人也会对我提供优质服务”。
第三、自助售货机高度普及
这两年，无人零售在中国火了一阵子。无人货架、自助售货机、无人店是2017年中国零售业创新的最热闹风景。当然，快起快落的中国无人零售，与日本遍布全国的自动贩售机（贩售为日式汉语），还是有着本质的不同。
日本早就司空见惯的“无人零售”模式——自动贩售机，在日本已经存在百年。最早是通过小盒子承载商品，由顾客自主拿取的方式。
二战后，随着日本人口从农村向城市流入，人工成本和土地成本高企，日本饮料商主动出资铺设自动贩售机，以此来代替小卖部占领市场。50年发展，自动贩售机覆盖的商品种类也从早期的饮料、零食，发展到果蔬生鲜、咖啡热饮及化妆品等日用生活品，日本以人均30台的数量，成为全球自动贩售机最多的国家。
并且，日本自动贩售机的投放，是无差别的投放。即使是日本乡村很偏僻的角落，一个月只能卖掉几瓶饮料，也会一直投放使用，宁可只为了满足几个人的需求，也不落下任何一个人的需求。所以，日本无人零售的逻辑基点是为他人提供便利，不完全在意是否盈利。
中国在无人零售的无人货架和无人店上的探索，从未在日本有过发展，除了日本人注重线下购物体验以外，更重要的还是几十米一台的自动售货机，早已为日本人提供了更便捷的购买方式。
以上三点，见证了日本传统零售业的发展之成熟；服务意识水准之高。
但与中国正在兴起的“新零售”相比，日本零售业整体都选择了观望和等待。
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为什么日本不进行“新零售”
为什么日本没有“新零售”，一个很重要的原因，在于零售科技化创新，得益于互联网产业的发达。这方面，上游端的互联网产业，中国和美国确实走在日本的前面。
第一、电商遇阻
日本虽然也有乐天、亚马逊（日本）这样的电商平台，但电商的整体规模依然非常小。
2015年，日本家庭中参加过网购的比例只有27%。也就是说，有接近3/4的日本人，一年时间里都没有在网上买过一件东西。2017年，网购在整个日本零售市场份额占比仅为5.79%，几乎可以忽略不计。
背后的原因，可能是日本的电商与线下零售对比，竞争优势并不明显。
价格方面完全没有优势。中国的电商可以通过去掉部分中间缓解，来获得价格优势，从而挤压线下零售的份额。但是日本零售业经过多年的发展，整个流通链已经非常优化，中间环节很少，线下零售的效率非常高。
还有，作为主要由人工履约的物流业，造成日本的物流服务费用极高。拿日本最大的黑猫和佐川，对比中国的顺丰和三通一达，物流成本基本都在中国的3倍以上，而且线上商家也不会有阿里的物流平台机制，可以大量补贴消费者，造成线上的卖价一定要比线下更贵。
尤其是高频次的日常生活品，线下零售因为顾客购买频次多，更能提供极具竞争优势的售价。
便捷性方面，日本拥有大量购物中心、便利店，加上各种自助售货机的补充，线下购物的便捷性，其实没有给电商的“送货上门”，留下什么打造价值差异化的空间。
另外，日本人其实很注重线下的购物体验。上文提到，日本零售业一直重视细节和体验的打造，吸引着消费者更倾向于去线下购物。
可以说，日本的社会和现实国情，决定日本的电商行业，不可能诞生阿里巴巴这样的在线零售巨头。日本电商在全球市场的对比中，也处在很低的位置。
第二、移动支付受困
这点很有意思，全球最早发明二维码支付的是日本人，却对移动支付不感兴趣。
日本不仅没有支付宝或者微信支付这样的全民支付工具，现金或者信用卡支付更为常见。而且支付宝和微信支付的日本的使用场景，也不丰富，使用者基本都是中国赴日游客。
2017年底，支付宝与4.5万家日本商店签订协议，并与日本三家大型银行集团：三菱日联金融集团、三井住友和瑞穗，将达成手机二维码支付的协议。但是暂时没有获得与日本3大银行（瑞穗、三菱、三井住友）的合作。而且支付宝更多接入的是华人众多的商业圈，主要是满足赴日中国人的支付习惯。
这个现象很简单，原因却很复杂。日本智能手机的全民普及性比中国还高，支付宝这种商业体系也并非技术性创新。手机支付方式在日本以及全球的不流行，恰恰是中国孕育手机支付的传统商业缺失和数字化商业发达环境，二者相割裂而带来的创新。
还有一点，在于日本有着健全的信用卡付款系统。日本成熟的信用服务和完善的征信体系，让他们更习惯于信用卡支付。让日本人拿出手机打开二维码扫码支付，对于传统的日本人来说步骤反而显得繁琐。更有一点原因，日本人对个人信息的保护意识非常强，不愿意将个人信息在线登录，也导致了在线支付的C端体量发展缓慢。
如果再加一点原因，日本的线下商业，已经大范围铺设了信用卡支付终端设备。如果需要重新架设在线支付的设备，需要极高的设备成本和线下地推成本，这部分的费用成本远高于中国。
一系列原因，导致相对保守的日本大型企业，不愿在一个烧钱的领域投入大量的资金。以至于日本移动支付的发展水平相对滞后，基本处于中国2013年前的早期移动互联网阶段。
注重个人隐私、成熟的信用卡模式、缺乏大公司的资本投入、传统银行不愿拥抱移动支付等这些原因，直接或间接地影响着日本手机支付方式没有和零售业相融合。
不要小看手机支付方式，没有实体商业场景的手机支付，零售业的数字化基本从源头就被掐断了。
第三、技术创新迟缓
日本企业在其业务流程里，对于智能科技和新技术的引入流程非常长，往往需要3-6个月。而且签署节点至少在5-10个，需要层层审批和讨论。
日本企业“不求有功，但求无过”的心态影响下，推进零售数字化的发展，几乎在每一个节点上都面临艰难，只要有一个节点被驳回，则又要修改全套方案，重新从开始走一遍流程，导致整个行业的科技创新推进进度非常迟缓。
就像美团联合创始人王慧文在褒奖阿里组织架构调整时谈到：“一个公司的创新能力，是其组织能力的溢出”。日本企业流程上的过度繁琐、谨慎乃至迟钝，造成科技的引入和转型升级，已经形成了非常严重的组织体系屏障。
当然，整个日本的零售业，还是有少部分企业正在打破这种屏障，走在科技探索的前沿。罗森、思佰益（SBI）、第二电电（KDDI）、@Cosme，这些企业都具有非常强的国际化DNA，并且非常愿意拥抱变化，积极引入在线支付、人工智能、数字化门店等前沿科技。行动上，他们已经是日本新零售变革的代表性企业了。
如果说日本在传统零售业上早于中国20年。日本零售业在数字化零售上，至少比中国晚3-5年，甚至更久。
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传统很“欣喜”，数字化有“隐忧”
日本零售企业在细节与体验上的极致追求，在服务意识上的无差别化，以及无处不在的自助售货机，都是值得中国同行借鉴和学习的部分。
与此同时，基础薄弱的电商产业，普及不开的移动支付，进展迟缓的技术跟进，也有可能成为日本零售业发展的“隐忧”。
上一个时代的优势，有可能就是下一个时代的桎梏。对于正在大力发展新零售的中国来说，我们对前沿技术的研发、引入和应用方面，具有一定领先性。与此同时也应该继续借鉴日本零售业如切如磋的“匠心精神”，把细节和体验做到极致，为消费者创造最佳的购买体验。
取长补短，在零售业依然行得通。
编者注：本文作者为帷幄（Whale）公司CEO 叶生晅。文章缘起作者在一次日本东京科技营的考察活动中，深入与日本7&I控股集团（7-11便利店母公司）、索尼集团、全日空航空、Istyle（@Cosme母公司）等近10家日本知名企业的交流，所形成的观察和思考。帷幄（Whale）是一家专注于为零售业，打造数字化全渠道“未来商店”的科技公司。通过自主研发的AIoT技术，创造全新的线下购物交互体验，实现门店数字化运营与智能化营销，目前已和多家国际知名零售品牌与渠道商达成合作。 帷幄（Whale）是荣获“36氪-《零售老板内参》2018零售创新TOP榜”的企业。
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