常熟农商银行 成功上线“征信贷”产品，下面是江苏经济报给大家的分享，一起来看看。
常熟农商行信用贷款
本报讯 近日，常熟农商银行成功投放首笔“征信贷”，金额90万元。
据介绍，“征信贷”产品实行“企业线上申请预授信、线下正式授信”模式，以预授信评分卡为模型，以苏州市地方企业征信系统信息为核心判断依据，向达到授信准入标准的中小企业提供授信业务。该业务是常熟农商银行首次与“征信苏州”APP合作，企业客户通过APP即可线上申请，是该行创新金融服务、提升服务效率的又一次成功探索。（奚晓妍）
常熟农商行贷款靠谱吗
常熟农商行小微金融，在全国农商行中应该是比较知名的，也是走出一条有自己特色的“做小做散”之路。近期读了常熟农商行的《飞燕筑梦》，在此做一个读书笔记，既是书签，也是作为一个思路的梳理。
一、关于这本书
（一）这本书讲了什么？
这本书对常熟农商行小微金融业务的发展做了回顾和全面的梳理，既像是常熟小微的一部奋斗史，也像是业务模式的经验总结。书中对常熟小微金融总部的发展历程、战略定位、管理理念、风控模式、营销方法、团队文化、复制推广做了详细的阐述，是一本实用性很强的工具书。
（二）书中主要观点：
常熟农商行小微金融模式的成功是经过实践检验的，个人认为这本书的两篇序言，很好的说明了书中的主要观点。第一篇序是江苏省联社吴万善理事长写的，第二篇序是中国农村金融杂志社朱进元写的。两位领导对常熟模式的成功关键的认识非常的一致，都是三点：坚守、创新、文化。
1. 坚守。常熟农商行成立以来，三位董事长一致坚持小微金融的发展方向，用了12年时间才造就了今天常熟农商行小微模式的成熟，业内人士都知道，做小做散是一件说起来容易，做起来难的事情，能坚持“做大户数，做小客户”就是更难的事情了，第一关键点就是坚持。
2. 创新。常熟小微起步于德国IPC技术，但是常熟农商行对小微技术的本土化改造和不断迭代才是他们成功的关键，贷款不良率长期保持在1%以下，在小微金融中是始终处于第一梯队。不断创新是第二个关键点。
3. 文化。吴万善理事长在序言中用的是传承，传承的是“背包精神”和“乡土情怀”的农信企业文化，之前读乐清农商行的“小而美”，里面也用大量篇幅描写了文化的建设和传承，当时读的时候，感觉是不是他们不想传授真经。最近，讲两本书结合起来看，才想清楚，对于农村金融来讲，最重要的竞争力是非标准化的产品和客户，这些客户都要需要大量人力的服务，不是科技手段和数据模型可以完全代替的，而影响“人”的关键就是文化。这是第三个关键点。
（三）常熟小微模式关键词：
1.风控方面：
l “IPC”：核心逻辑是真人真事真交易，具体措施是做表（贷前准备表、调查表、逻辑检验表），关注实质财务信息（还款能力）和软信息（还款意愿），具体方法是眼见为实和交叉验证。
l “望闻问切”：“望”有三看（看生意行业、看生产情况、看生活）；“闻”有三无（不良嗜好、资金拖欠、违法记录）；“问”有三情（家底情况、收支情况、用途）；“切”就是IPC技术的手工制表和交叉验证。
l “MCP”=IPC+信贷工厂：常熟农商行创新的贷款集中审批模式，是将非标业务标准化和流程化的审批流程。并且借助PAD的方式，实现贷款全流程的线上化、移动化和智能化。七大亮点：一键信息采集、快速身份核查、征信立等可取、自动影像防伪、便捷离线调查、全面合同签约、实时充盈管理。
l “十字方针”：标准化、流程化、持续优化。
l “230个行业总结”：常熟农商行12年积累了230个细分行业调查，完成180篇调查报告并且总结线上化平台，抓住行业审批的关键点，提高了审批效率和准确性。
l “集中+驻点”审批模式：解决审批离现场太远的问题。
2. 营销方面：
l “上门服务”、供应链营销、批量获客
l “老客户是宝藏”：资深客户经理的老客户转介率可以达到30-40%
l “下沉”：网点下沉、产品下沉、人员下沉、人心下沉。
3. 管理与服务：
l 新人培训方法：模拟调查、压力贷审会、行业总结、回炉培训。
l “压力贷审会”：新老客户经理一起对新人上报的贷款进行评审，集体找出问题和瑕疵。
l “四线三级”组织架构：业务线（抵押业务部、信保业务部、市场部、客户管理中心）、人资线（品牌文化部、人才资本部、学习发展部）、运营线（运营管理部、计划财务部、创新事业部）、风控线（合规管理部、廉政合规部），“三级”是总部、分部、片区。
l “铁三角”管理：每个分部有总经理、风控总监和发展总监（政委）组成3人核心管理层。
4.人与文化建设方面：
l 合格小微人“六项标准”：职业（爱岗敬业、操守第一）、营销（崇尚狼性、永不放弃）、服务（传递品质、共享成长）、业务（技术精湛、持续优化）、团队（并肩前行、荣辱与共）、处事（简洁关系、快乐工作）。
l “三不原则”：不喝客户一杯水，不吃客户一顿饭，不沾客户一点光。
l 训战结合分配：是学习培训的模式，10%靠培训学习，20%靠向他人学习，70%靠在岗实践。
l 师徒制：一个新员工与资深客户经理以师徒身份结对子。
l 狼性文化与赛马制：学习华为管理模式，内部竞争。
l “之”字形成长：一个人力资源模式，两个成长通道（技术、管理），三支队伍（客户经理、中后台、管理岗位），员工成长在多岗位和多条线进行锻炼培养。
（四）常熟模式成功的前提条件是什么？
个人认为常熟模式的成功除了前面总结的：坚守、创新、文化三个因素外，还有以下几个条件：
一是打响了第一枪，尝到了甜头，有了坚持的决心和信心。常熟小微的第一枪在常熟本地打响，常熟的私营经济发达，根据书中描述，在2008年，常熟就有130多个专业批发市场，经营商户近5万户，这是常熟农商行做小微的市场化必然选择。当然，能够坚持做小做散，这份战略定力与领导的个人品质有分不开的关系。
二是小微金融的事业部模式适合当地实际。常熟农商行没有照搬台州地区股份制行的小微经营模式，而是采用了相对独立的事业部制模式，为小微业务发展奠定了组织基础。在传统支行专注公司业务的情况下，小微事业部制的设置是符合常熟农商行自身实际的。
三是高度关注不良率的控制。试想以下，如果小微金融部在业务拓展初期就出现不良率较高的情况，全行上下必然会对业务发展的方向和模式产生质疑，能否坚持到现在就要打一个问号了。
四是选对了人。这里的人不仅仅是指管理者和创业团队，对于客户经理的选择也很重要。从一张白纸开始培训新人，这种模式也是宁波银行模式成功的要素之一。
五是很好的解决了事业部与原有支行的绩效牵制。从最开始的“三不做”（不做抵押、不做存量、不做50万以上）（从书中情况看，这三不后来也被打破了，有了抵押贷款部，放款金额也做了放大，但也有可能是后期事业部与支行有了融合）和业务双算，解决了支行与小微事业部矛盾，如何这个问题不解决，后期内部矛盾必然累积。
（五）解决了哪些问题？还有哪些问题没解决？
个人认为常熟农商行解决了以下几个问题：
一是回答了经济发达地区能不能做成功小微的问题。
二是回答了IPC技术有没有效和如何本土化的问题。
三是回答了在市场竞争激烈和大行下沉的背景下，农商行如何做普惠的问题。
四是回答了农商行发起的村镇银行应该如何管理和发展的问题。
当然，书中也描述了常熟农商行还没有解决的问题：
一是人海战术的问题。一方面是当前人员过多造成了收入成本比较高、人均创利相对较低的问题；另一方面是人员年龄老化，需要将这批人员不断向外输出，来调整小微事业部的人员年龄结构，这可能也是常熟农商行大批量发展村镇银行的原因。
二是数字化转型背景下，如何继续将IPC技术深化，进行数字化转型的问题。当然，这也是所有农商行面临的问题，如果可以用智能化技术解决非标准的问题，尤其是贷款客户的软信息问题，那么大银行必然可以对农商行产生挤出效应，到时，农商行可能就没有存在的必要了。
二、对其他农商行的启示
其实在书中已经详细描述了其他农商行学习常熟农商行的成功和失败的案例，也对如何学习进行了详细的描述，在最后一章还详细的回答了以下的问题：如何我们要达到这样的效果，需要做哪些事？以什么样的顺序来做？在什么样的条件下，事情会成功？怎么样做或者在什么样的条件下，效果会更好？
但是在读完全书以后，心中还是难免感慨，跟常熟农商行同时转型的农商行其实很多，为什么有的成功，有的失败呢？
我给自己的回答还是那三个词：坚守定位、不断创新、文化传承。但是这些就是全部了吗？
是机制？管理？勤奋？经济环境？
个人感觉有两个因素是最重要的：“人”和“本土化改造”。适合自己的模式才是最好的，每家农商行在自己的发展中都会有各种各样的问题，探索除适合自己的才是最好的，或许“乐清模式”和“常熟模式”都要与人的因素相结合，与本地环境相结合，找到适合自己客户的服务，才能结出花朵。
以上。
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