小微贷款“十年翻50倍”！被省银保监局点赞的常农商微贷模式，好在哪儿？，下面是中国农村金融给大家的分享，一起来看看。
常熟农商行小额贷款
近年来，江苏常熟农商行始终坚持服务“三农两小”的市场定位和“做大户数、做小客户”的小微金融经营战略，锻造微贷核心技术，在支持民营小微企业发展的同时也实现了自身高质量发展，形成了具有可持续、可复制、独具特色的“常农商微贷模式”。
常熟市是乡镇企业“苏南模式”的典型代表，进入2000年后，从乡镇企业延伸出的小微企业、个体经营户蓬勃发展，以及较高的城镇化水平，催生了大量小额、分散的金融需求。改制成立于2001年的常熟农商行始终秉持支农支小初心使命和“做大户数、做小客户”的经营战略，锻造微贷核心技术，形成了独具特色的“常农商微贷模式”。
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特色流程
常熟农商行改制成立之初，由于急切想打响品牌，做大规模，向当时常熟有影响力的民营、外资大客户贷款，先后遭遇风险。在付出大额学费后，2008年，该行确立了“做大户数、做小客户”的小微金融经营战略，通过率先引进并迭代创新德国IPC微贷技术，探索形成“望闻问切”四步工作法，并从六个维度构建和完善了小微金融工作机制，逐渐成为知企意、贴企心、察企情的小微金融行家里手。十三年来，该行及其发起成立的村镇银行累计发放小微贷款3800多亿元，服务小微客户70万户。
常熟农商行
（一）模式持续迭代升级
一是引进微贷技术，实现会贷敢贷。2008年该行引进德国IPC微贷技术，以“真人、真事、真交易”为底层逻辑，用“乡土味道”赋能微贷业务发展，对借款人15个非财务信息进行不对称偏差分析，并建模分析借款人现金流，解决小微客户经理不会贷、不敢贷的问题。
二是打造微贷工厂，实现流水作业。2013年，该行结合地域、行情对IPC技术进行二次开发，形成了“微贷工厂”模式，将信贷流程细分形成前台营销调查、中台审批、后台管理操作的流水线作业，实现微贷业务批量化生产，突破客户经理单人放款瓶颈，每人每月放款效率和人均管户金额提升近3倍。
三是推进数字转型，加强精细管理。2020年，该行将微贷业务从线下纸质和PC端办理转为线上移动端办理，并运用大数据、人工智能等技术加强流程和风险管控。
（二）望闻问切四步审贷
一是“望”表知里。看生意，了解客户从事行业是否符合当前经济发展方向、区域发展特色。看生产，从营业执照、经营账本、租赁合同及员工风貌等维度，确保“三真”，即经营权属真实性、经营场所真实性、员工队伍真实性。看生活，走进千家万户，了解客户真实需求，精准对接产品服务。
二是“闻”声知意。通过客户上下游、邻里周边、村委社区等渠道，重点了解“三个有无”。有无不良嗜好，了解客户行为习惯、处事态度。有无资金拖欠，了解客户生意诚信度、有无欠款情况。有无违法记录，了解客户社会关系、社会行为。
三是“问”数知情。问家底，了解客户应收、预收、固定等资产，落实应付、预付、贷款等负债，验证资产积累是否合理。问收支，了解客户现金流，测算一年内收入、成本、固定支出及净利润，确保对客户月可支配资金“清晰明了”。问用途，问客户贷款的真实用途，确保客户是真实交易。
四是“切”象知类。运用IPC技术的不对称偏差分析法，以手工制报表、交叉逻辑检验等方式，评估还款意愿，对客户道德品质、违约成本进行综合定性分析，决定“贷不贷”；评估还款能力，重视客户第一还款来源、现金流和持续经营能力，决定“贷多少”。
常熟农商银行走访纺织行业客户
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主要做法
（一）构建支农支小的顶层机制。为确保小微金融的战略核心地位，该行历任一把手始终坚定支持小微的决心，尤其在前三年盈亏平衡期，顶住压力坚持上，面对挑战不动摇，服务小微十三年来从“引制”到“引智”，不断完善与小微金融相适应的公司治理体系。一是治理机制上，优选与市场定位相关性强的董事、监事充实董事会、监事会，不断完善董事监事履职评价制度并强化执行，有效发挥董事、监事对经营层坚持小微的履职评价等，让专家真正参与本行顶层设计。二是经营方向上，落实“做大户数、做小客户”的经营策略，该行董事会明确新增单户贷款控制在资本净额2%以下，经营层根据董事会授权提出原则上新增单户贷款控制在5000万元以下，实际经营中重点服务200万元以下的微贷客户。三是在组织架构上，2009年该行率先设立小额贷款中心，2013年更名为小微金融总部，实行事业部制管理，管理体系从最初的“职能总部+业务分部+项目中心”逐渐演变为“四线三级”网状管理架构，即业务线、人资线、运营线、风控线“四线并行”，总部、区域、分部“三级延伸”，细化专业分工。将小微客户授信改由总部集中审批，简化审批流程节点。
（二）构建敢贷愿贷的激励机制。为避免“口惠而实不至”导致基层执行偏差，该行注重运用管理手段强化引导，让小微金融发展导向成为人心所向。考核驱动一线愿贷。为小微金融总部建立独立的薪酬与绩效考核评价体系，强化顶层传导，将小微投放纳入年度经营目标体系，与机构、个人年度考评挂钩，有效发挥考核“指挥棒”作用；实行价格引导，直接减免小微贷款资本占用费用，调高小微贷款客户考核单价至其他客户的三到五倍；主张户数为王，客户经理绩效与贷款户数、余额、风险同时挂钩鼓励做小做散。免责激励一线敢贷。严防道德风险，理性对待市场风险。架设“信贷员十不准”等高压线，飞行审计和驻点审计相结合，严管员工行为。建立尽职免责制度，对履行尽职调查义务且瑕疵不良率在考核标准内的客户经理，予以完全免责；对履行尽职调查义务但瑕疵不良率超出考核标准的客户经理，只要名下瑕疵不良率不超过2%，不下调档级和绩效。近五年该行认定小微不良贷款4226笔，其中认定尽职、基本尽职的笔数占比为86%。
（三）构建文化认同的人才体系。小微金融是典型的劳动密集型业务，人海战术必不可少，需要一支文化认同、技能过关、素质过硬的专业队伍。小微探索之初，该行通过老员工转型和招聘他行客户经理充实团队，但在实践中难以突破传统信贷思维，无法适应“做小做散”的微贷转型。为了培养符合小微信贷规律的专业团队，该行在人员招聘和培训方面坚持一把尺子、一套流程、一个标准的“三个一”机制。“一把尺子”招聘，选人用人首先强调文化认同，不追求高学历，不局限专业，更看重个人品质与学习能力，大胆起用新人，广招白纸化、年轻化新员工。目前该行小微团队以本科及以上学历的应届大学生和有1—2年工作经验的年轻人为主，团队平均年龄仅26周岁。“一套流程”培训，该行成立小微金融学院，专门培养小微人才，通过理论培训提高新员工对小贷业务的认知能力和操作能力，通过传帮带的“师带徒”“大轮训”模式，迅速提高人员实战能力。目前有近400名讲师、近100门特色课程，小微员工100%自主培养。“一个标准”提升，小微人员完成培训后，由管理人员进行优化辅导、孵化成长，通过业务能力考试对信贷员进行综合评估，及时发现问题和不足，进行有针对性的专项优化辅导，促进信贷员快速成长。小微团队从最初“3+7”的10人创业团队发展到如今2000多人的专业队伍，专司小微金融服务。
常熟农商行员工参与路跑活动
（四）构建量身定制的产品体系。面对小微贷款风险高、效率低、不经济“三大难点”，该行实施差异化的定价策略，以利率能够覆盖风险为前提，以目标客户能够接受为原则，综合参考市场平均利率、目标客户的平均利润率、业务综合成本和期望收益等指标，针对不同行业、不同业务品种建立相应的利率定价机制。比如，按照行业分类定价，综合考虑行业利润率，资金周转情况及国家对商贸、生产、种养殖等行业实行的利率政策。按照客户等级分类定价，根据客户的存贷款贡献、信用状况及合作年限等指标综合评定客户等级，给予不同幅度利率优惠。按照专业市场分类定价，对于具有显著行业特点，便于统一营销和批量放款的专业市场，单独设计专业的贷款产品与利率定价。为有效破解小微客户融资难、融资贵的问题，该行按照标准化、流程化、持续优化的“三化思路”，不断完善小微产品服务体系。该行把小微企业主、个体工商户、家庭小作坊主、农村种养殖户等大行不愿做、小行做不好的客户作为发力点，打造线上线下全渠道、经营消费多领域的特色化、定制化小微产品体系，着力拓宽客户融资渠道。如针对乡村振兴推出“圆梦贷”，以家庭为授信单位，纯信用无抵押，一次授信循环使用。同时，该行因地制宜，根据地方经济特点和产业特色推出定制化产品，如东海地区的“水晶贷”、云南地区的“烟草贷”、“饲料贷”等。
（五）构建渠道融合的资金组织体系。小微客户普遍存在存款回报少的特点，因此存款是制约微贷发展的主要瓶颈。自2010年起，该行每年精心打造“新春存款嘉年华”，成为常熟地区的品牌金融活动。2011年，该行面向农村市场，提出家庭金融服务进村、进社区的“双进”工程，组建近300人的家金团队，选聘600人的村民组长、楼长组成家金联络员队伍，构建网格化、综合化的金融服务体系，以线上线下兼顾，金融与非金融结合的服务新模式，增强客户体验。近年来，该行持续推进服务下沉，强化各类场景建设，推出飞燕集市、夜市银行等特色品牌，巩固客户基础，拓宽资金来源。在常熟地区，该行依托当地109个营业网点、123家普惠金融服务点，编织覆盖“城—镇—村”三级的普惠金融网络，精心打造“5分钟”便民服务圈，实现每1个行政村、每15个小微企业、每130个小微客户配备1名专职服务经理。通过党员联动、志愿联扶、活动联办等方式深度融入百姓生活。目前，该行在常熟存款市场份额超30%，储蓄市场份额超40%，为微贷业务可持续发展提供源源不断的“粮草”。
常熟农商行与螃蟹养殖业客户交谈
（六）构建智能化管理服务体系。一是前台实现业务多渠道受理、资料集中采集。拓展手机银行、微信小程序等7类微贷业务办理窗口，与后端业务管理系统对接，实现申请便利、还款自由、全程自助的微贷“线上化”模式。自主开发移动贷款平台，搭载生物识别、ORC识别及移动开卡等功能，实现信息资料电子化传输和在线审批。运用地图围栏技术校验审核调查资料的GPS定位和时间坐标，确保资料的全面性和真实性。二是中台推动“桌面审”向“掌上审”升级。研究农林牧渔、零售批发、制造业等230个行业，形成206篇行业总结报告，据此开发“经营性信用保证型审批模型”和“经营性抵质押型审批模型”，精准分析经营类客户风险特征。实现综合授信审批、贷款审批等23个信贷业务全流程、全时段线上审批，有效破除审批时间、地点的限制，贷款审批时间缩短至1—2天，最快可实现当天放款。通过移动作业将业务流程线上化，减少客户经理机械重复量，新增客户贷款周期为80分钟、转贷客户仅需15—20分钟。三是后台实现风险控制数据化。上线大数据风控系统，接入工商、税务、司法、公安等数据，采取“线下+线上”双重风控手段防范信用风险，累计提供风险决策判断超300万次，识别高风险业务80余万笔。投产“蚁燕”知识图谱系统，支持关联关系查询、担保圈分析、全量担保圈挖掘等，近一年运用近2万次，发现疑似违规联保圈652次。上线智能语音外呼系统，通过拟人化机器问答实现自动催收贷款，单日外呼峰值为7千通电话，回款率和回款金额比传统人工提升15%、20%。
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社会效应
（一）构建了一套信用体系。抗风险能力弱、信息透明度低、缺乏历史信用数据是小微客户“贷款难、难贷款”的核心梗阻。常熟农商行以标准化的信贷流程批量解决首贷难题，以每一笔信贷记录破除融资壁垒。通过打造个人“信用护照”，为客户解决信用融资，为社会创造信用价值。十三年来，该行累计为超过20万个“信用白户”提供首贷服务、留下首笔信用记录，构建了具有自身特色的小微信用体系。
（二）带动了一批创业就业。深耕小微十三年来，常熟农商行整合金融资源，畅通线上线下渠道，充分支持劳动密集型产业，带动更多家庭致富增收。目前，该行及其发起设立的村镇银行直接服务小微企业主、家庭小作坊主、个体工商户和农村种养殖户近70万户，其中经营性客户达33万户，间接带动近300万人就业。
常熟农商行客户经理为蔬菜瓜果种植业客户
办理业务
（三）编织了一张普惠网络。按照“集约化开设分支机构、批量化组建村镇银行”的发展思路，快速移植复制“常农商微贷模式”，目前该行设立的168家分支机构已覆盖江苏省内10个地市，组建的31家村镇银行服务鄂、豫、苏、滇、琼5省广大农村地区，形成覆盖110多个区县和900多个镇的普惠金融服务网络，将该行微贷核心技术与当地经济发展特点相结合，着力破解融资难、融资贵等问题，专营小微经营性贷款领域，激活当地小微实体经济活力。
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几点启示
该行的实践证明，深耕“三农两小”普惠领域不仅规模能做大，而且可持续发展水平较高，可以实现成本、风险、效益与社会价值的科学平衡，是地方中小法人机构实现高质量发展的有效途径。
（一）实现了商业可持续。截至9月末，常熟农商行小微贷款余额523亿元（含ABS余额24亿元），实现了小微贷款“十年翻50倍”的快速增长，全行74%的贷款为1000万元以下，100万元以下微贷占比41%、户数占比93.8%；不良率为0.76%；盈利连续五年保持两位数快速增长。
（二）达到了做法可复制。在深耕常熟本土市场的同时，该行依托布局省内的分支机构和辐射全国的村镇银行，小微金融已推广到59家非常熟地区分支机构、31家兴福村镇银行，这些异地机构复制微贷技术、专营镇村市场，取得了良好的成效。目前，非常熟地区贷款已占到全行的67%，营业利润占比超60%，不良率仅0.91%。如恩施兴福村镇银行运用微贷技术后，小微贷款从不到3亿元增至25亿元，先后被评为湖北省“支持乡村振兴先进单位”、全国村镇银行综合服务能力“百强单位”等。
（三）价值具有高认可度。2016年，该行在上海证券交易所上市，“微贷模式”得到资本市场认可，树立起中小银行小微金融专营银行、小微服务标杆银行的良好形象。截至9月末，全行总资产2415亿元、总存款1813亿元、总贷款1623亿元，分别是2008年小贷中心成立前的8.0、7.5和11.3倍。该行股票的PB（市净率）、PE（市盈率）估值保持在上市农商银行前列。机构投资者持股数从上市初的0.5亿股提升至目前的9.23亿股，其中公募基金持股比例8.66%，社保基金（含基本养老保险基金）持股比例8.10%，沪股通持股比例7.24%，均居上市农商银行首位。明晟指数、标普道琼斯、富时罗素三大国际指数均将该行纳入样本股。
作者：江苏银保监局蔡友才、陶媛媛、李玲
常熟农商行贷款多久放款
一直以来，尧都农商银行深入贯彻落实党和国家重大决策部署，聚焦“六稳”“六保”，创新服务实体经济的渠道和方式，积极探索支持地方经济发展新途径和新方法，为小微企业融资寻求新路子、总结新经验、做出新贡献，成为辖区经济发展的“忠实伙伴”。
这是一条浸染“坚守”与“情怀”的苦旅
“市场里的所有商户都知道尧都农商银行，只要有贷款需求，我们第一个想到的就是农商银行。”刘村镇二手车市场的孙老板说道。目前二手车交易逐渐进入旺季，在市场里，身着尧都农商银行制服的员工时常可见，他们在一线问需求、解难题，畅通二手车商的融资通道，完成一场场与时间的赛跑。
“不知不觉已经十年啦！”客户经理张晓明甩掉头上的汗珠，拿着手里一沓宣传“信用贷款”的宣传彩页感慨道，“信任也是一点点积累起来的，当年刚进来宣传的时候，商户们也在观望考量，我们就整天泡在市场里，帮着卖车、搬物料，从分散的小额到批量的授信，有苦有累，但有收获没后悔！”农商银行与“三农”“小微”是天然的“盟友”，支持涉农、小微企业发展是义不容辞的使命与责任。一路相伴同行，尧都农商银行弯下腰、沉下心，以客户需求为导向，创新优化金融产品，持续完善服务举措，以多元产品回应小微企业客户多样需求，为其提供多元化、全方位的金融服务。
诚意足——精准化创新产品。以客户差异化要求为导向，根据小微客户的行业特点、经营现状、需求特点等，“量体裁衣”，在“阳光快贷”的成功经验下，经过反复论证和长期筹备，先后推出了经营类、消费类等信贷产品，适应细分市场，已形成了覆盖小微企业、个体工商户、个体养殖户、农户、公职人员在内的有贷款需求群体，有效满足了不同层次、不同规模、不同需求客户的差异化、多样化、个性化融资需求，以丰富的产品线架起小微企业金融服务供需两侧的天堑。
服务精——区域化定制服务。尧都农商银行在尧都区辖内较大的钢材市场、家装市场以及汽车销售集中区域派驻多个客户经理团队，通过挖掘行业优势，对产品进行精确分类，创新信贷产品，打造精准营销体系。针对二手车商发放库存融资贷款——“车商贷”；针对晋南农批市场推出“晋南农批特色贷”，将准入条件、额度测算、利率定价等环节统一标准，有效解决客户用款“短、频、快”的问题。同时通过开展“地毯式”营销，宣传该行信贷优惠政策，宣传对口信贷产品，获取优质客群。针对已有贷款存量客户，以不同金融产品串联服务链条，为客户提供一站式优质金融服务，持续深挖周边资源，通过积极回访，实现以老带新、以点带面，全方位挖掘客户资源。
这是一部写满“革新”与“跨越”的史诗
“六年前，我的第一笔贷款就是振栋给我发放的，这些年，我把店从郊区开到了市中心，可农商银行给我的服务和情谊，一直没断。”说这话的是临汾市尧都区童装店的苏老板，她口中的“振栋”，是该行小微事业部客户经理王振栋。2016年，苏老板的童装店刚刚开业，因为正逢年底，急需进货，便在朋友的介绍下认识了王振栋。在了解客户实际情况后，王振栋当即为苏老板办理了20万的经营贷款，有了这笔资金支持，苏老板经营的店铺经营状况一路向好，在第一时间结清了该笔贷款。
虽说贷款结清了，可农商银行的服务却未曾中断。王振栋隔三差五就上门跑一跑、聊一聊，宣传该行新的信贷政策及产品，讲解金融安全知识，成为店里的“金融安全员”。今年夏款服装上新，赶巧苏老板刚刚给父母买房，资金紧张，手里流动资金一时周转不开，她第一个想到了农商银行。考虑到客户店铺特殊性，工作人员特事特办，现场调查、审批，多环节联动合作，为苏某成功放款，解了客户资金难题。
“农”是根，“小”是本，对农商银行来说，支农的根不能忘，支小的本不能丢，只有坚持回归本源，才能走出属于自己的高质量发展之路。可以说，支农支小也支撑着农商银行的未来。既定了战略，明确了方向，就不能穿新鞋走老路，必须用一系列理念上的革新，实现“脚”与“鞋”的配套，而这一次次的自我进化，也是尧都农商银行在小微金融服务道路上的精益求精、不断突破的战略诠释。
革新经营理念。“不一味争大额贷款、争业务规模；只研究抓下沉客户、抓小微企业。”在三农与小微领域的坚持耕耘，带有朴素情怀的小微金融业务模式日臻成熟，而扎实有效的管理机制、网点布局、客户基础，也是尧都农商银行小微团队坚定向前的底气。自2011年末起，该行组织高管人员多次赴小贷金融业务发展较为成熟的机构进行调研学习，经过数次研讨，围绕“以小微业务为重心”的总战略不变，从顶层设计入手，把小微业务从公司业务中单列出来，在“微贷专营”的思路上大胆破题，形成专业化管理、集约化经营、流水线办结的“信贷工厂”，搭建“调查、审批、发放”岗位分离架构，使专岗专管、责任明确，通过相互监督有效把控风险、通过相互督促提升业务效率、通过明确分工促进经验积累。
革新用人理念。一支优秀的客户经理队伍是业务得以开展的保证，由于小额贷款涉及各行各业，要求客户经理必须拥有过硬的业务能力和良好的综合素质。小贷中心成立伊始，按照“白纸好作画”的理论，在该行新近招聘的应届毕业生中分三批选聘了57名小贷客户经理。在人员招聘和管理方面始终坚持“一把尺子”招聘、“一套流程”培训、“一个标准”评估的方式培养标准化人才。因小贷业务的特殊性，对客户经理的业务能力和综合素质有较高要求，中心在发展中不断完善人才选拔和培训机制，制定了“常规培训+专门培训”“内部培训+外部学习”“统一培训+自学提高”的培训模式，组建了一批专业过硬、综合素质高的内训师队伍，通过培训机制的建立和落实，促进了客户经理队伍专业素质和综合素质的不断提高。
革新营销理念。全员树立“服务”意识，分批次赴常熟农商银行实地学习考察，在一次次的营销实战中，第一批小贷客户经理从心底认识到，小微企业融资难不是难在企业，而是难在银行自身，是银行想不想贷、敢不敢贷、会不会贷的问题。回到尧都本地后，小贷团队主动“送贷上门”，通过全方位的市场营销和广告宣传占领市场。一群平均年龄不到26岁的年轻客户经理不怕苦、不怕累、不嫌小、不嫌远，每天坚持挨家挨户上门宣传，充分考虑客户群体的类别和金融服务需求，每日由小组开展自由宣传，每周由部门组织集中宣传，联合晋南农批市场、馨阳农贸批发市场、德隆二手车市场、百业交通市场等大型市场开展了多场集中外拓营销活动，进一步拉近与客户的距离，在这片广阔的蓝海市场中不断耕耘，通过辛苦和汗水拓展目标客户、拓展优质客户，树立了“尧都小贷”的品牌优势。
这是一场孕育“科技”与“未来”的嬗变
在襄汾县一家贸易有限责任公司的车间里，反应器隆隆作响，企业负责人看着一箱箱生产出的顺酐却一筹莫展。原来受疫情影响，该企业生产出的成品无法运输出去，一度陷入流动资金荒，严重影响后续生产。该行小贷客户经理在电话回访中了解到客户的困难，第一时间前往企业对接，按照“急事急办、一户一策”的原则，简流程、缩时间，加班加点保证客户信贷资金的顺利投放，短短两天时间，就为该企业发放贷款490万元，解决客户的燃眉之急，确保企业正常复产。
对小微企业而言，时间就是效益，信贷投放的效率是企业面临的一大“痛点”。对于尧都农商银行来说，支持小微企业也是一个“激活”的过程，不仅在激活小微企业的活力，也在激活员工的内生动力，在这段“双向奔赴”的扶持过程中，尧都农商银行不放弃一家小微客户，在这条服务“快车道”上，为金融创新和客户服务提供更多可能。
以科技“鹏霄万里”。在渠道模式上实现了由传统渠道向互联网线渠道的提升。通过大数据分析，实现客户风险的精准分层和授信额度的精准核定，同时依托“网上银行、互联网金融、网银转账”便捷灵活的优势，实现微贷业务线上申请、线下调查、线上审查审批和线上还款，推进微贷业务的全流程电子化操作，让客户足不出户即可享受“全天候、智能化、管家式”的融资服务，推动微贷金融全面升级，切实打造富有核心竞争力的微贷品牌。
促人才“破茧成蝶”。为不断提升客户经理队伍素质，尧都农商银行制定了“常规培训+专门培训”“内部培训+外部学习”“统一培训+自学提高”的培训模式，组建了一批专业过硬、综合素质高的内训师队伍，通过培训机制的建立和落实，促进了客户经理队伍专业素质和综合素质的不断提高。
用考核“整旅厉卒”。为了促进正向激励，积极营造“以业绩为导向”的浓厚氛围，在拓宽员工职业生涯发展通道、加快小微条线“高、精、特、专”人才培养，深挖员工内在潜能；同时充分发挥绩效考核指挥棒作用，组建晒单群、设立龙虎榜，以业绩论英雄，以贡献定薪酬，按周公布客户经理业绩排名，全面调动了办贷人员的工作积极性，提升了员工开拓市场和服务客户的积极性。
烟火人间，至味清欢。作为亲历者、参与者和助力者，我们欣喜地感受到烧烤摊上推杯换盏的喧闹之声、工厂里机具设备轰鸣的复工之曲、闹市里酒绿灯红的繁华之景，还有客户百姓脸上洋溢的幸福之色，这是人民对美好生活的向往，也是尧都农信人自始未变的奋斗目标。
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